Na dinâmica dos negócios, a governança, muitas vezes, é testada não pela capacidade de uma empresa gerar lucros em tempos de bonança, mas pela forma como ela gerencia as suas transições mais complexas. Entre todas elas, a sucessão do comando é a mais crítica. O erro mais comum das companhias familiares, inclusive de grande porte, é tratar a troca de liderança como um evento pontual ou, pior, como uma medida de emergência a ser tomada diante de uma crise de saúde ou de um afastamento abrupto do fundador.

A sucessão saudável e que preserva o valor de mercado de uma organização não acontece da noite para o dia. Ela é um processo estruturado que exige, no mínimo, uma década de planejamento, testes práticos e transição gradual de autoridade. Quando a discussão sobre quem assumirá o comando só começa após a saída do líder principal, o negócio já entra em uma zona de vulnerabilidade institucional que afeta a confiança de parceiros, investidores e do próprio time interno.

Planejar a sucessão com antecedência permite que a nova geração de líderes seja testada sob condições reais de temperatura e pressão. O desenvolvimento de um sucessor envolve passagens por diretorias menores, comitês de auditoria, áreas de inovação ou mesmo a imersão na gestão de portfólio dentro da estrutura do family office. É nessa jornada de longo prazo que o futuro líder acumula a bagagem operacional e o respeito da organização necessários para governar.

Além disso, a antecipação permite que o próprio fundador mude o seu papel de forma planejada, migrando da execução diária para a mentoria institucional no Conselho de Administração. Essa transição suave garante a continuidade dos valores e da cultura da empresa, ao mesmo tempo em que abre espaço para a oxigenação e a modernização das práticas de gestão trazidas pela nova liderança.

A previsibilidade é o maior ativo de uma empresa familiar em processo de sucessão. Organizações perenes não dependem de salvadores da pátria. Elas dependem de processos institucionais sólidos que garantem a estabilidade da operação, independentemente de quem esteja na cadeira da presidência. Tratar a sucessão como prioridade estratégica de longo prazo é o que diferencia os negócios sazonais das corporações construídas para durar por gerações.

Carlos Donzelli. Head Family Office Magalu e conselheiro do Magalu